Praktek Manajemen Kecil dan Menengah dalam Pendidikan Berdasarkan Ekonomi (Bag. 1)

Dan Popescu, Iulia Chivu, Alina Ciocârlan-Chitucea, Cătălin-Valeriu Curmei, Daniela-Oana Popescu

Abstrak- Uni Eropa merupakan bagian dari kelompok negara dengan masalah yang paling intens dan berhasil dalam mendukung dan mendorong usaha kecil dan menengah. Pentingnya melekat pada jenis perusahaan ini didukung oleh keberadaan dokumen strategis seperti Piagam Putih, diadopsi pada tahun 1985, dan menyelenggarakan konferensi seluruhnya dikhususkan untuk UKM Eropa. Tujuan dari peristiwa internasional ini adalah untuk menciptakan dan mempromosikan lingkungan yang mendukung untuk mendukung perusahaan-perusahaan berukuran kecil dan menengah. Kelompok negara paling maju di dunia yang membentuk Perusahaan untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan telah menetapkan tujuan utama sebagai berikut dalam kebijakan untuk mendukung UKM: meningkatkan standar hidup rakyat dan menjamin stabilitas keuangan sebagai katalis untuk pertumbuhan ekonomi nasional, pertumbuhan ekonomi di negara-negara Uni Eropa dan juga di negara-negara lain di negara berkembang (Kelly, 2001).

Kegiatan ekonomi meningkat pada sektor-sektor yang intensif menggunakan pengetahuan dan teknologi dan meningkatkan produksi dan lapangan kerja di sektor teknologi tinggi. Sukses dalam ekonomi berbasis pengetahuan tergantung pada kemampuan untuk berinovasi. Peneliti (Prusak, Matson, 2006) telah mengidentifikasi karakteristik berikut dari ekonomi berbasis pengetahuan: jarak fisik tidak lagi menjadi hambatan untuk pembangunan ekonomi, komunikasi, pendidikan, keberhasilan pelaksanaan proyek dan integrasi ke dalam masyarakat, sistem ekonomi terbuka dunia.

Perubahan penting yang melibatkan transisi ke ekonomi jenis baru tidak hanya menjadi perhatian dunia ilmiah. Para pemimpin negara-negara maju di bidang kebijakan Uni Eropa mengidentifikasikan opsi transisi untuk ekonomi jenis baru, ekonomi berbasis pengetahuan: membina informasi masyarakat kepada warga, dengan memperluas jaringan internet, perdagangan elektronik, telekomunikasi, membangun lingkungan bisnis yang dinamis, merangsang, mengembangkan usaha kecil dan menengah, mendukung penelitian ilmiah sebagai vektor daya saing dan peningkatan sumber daya manusia, investasi dalam pendidikan dan pelatihan, mempromosikan sistem perlindungan sosial dan insentif untuk bekerja.

Kata kunci- pengembangan sumber daya manusia, pemasaran internal, ekonomi berbasis pengetahuan, pertunjukan, usaha kecil dan menengah (UKM)

I. PENDAHULUAN

Selama tahun 1990-1992, produksi industri dan produktivitas sedikit menurun dan tingkat pengangguran meningkat secara perlahan. Dalam beberapa tahun berikutnya, tahun 1993-1995, produksi industri dan nilai-nilai produktivitas tumbuh, tingkat pengangguran telah stabil, berkorelasi dengan perkembangan yang relatif signifikan dari UKM, meskipun perusahaan-perusahaan semacam itu tidak di garis depan perhatian legislatif dan eksekutif [9].

Antara tahun 1996-2000, jumlah UKM yang didirikan berkurang, secara simultan untuk meningkatkan aktivitas mengurangi keputusan. Penyebab yang telah memberikan kontribusi pada perkembangan yang tidak diinginkan adalah situasi ekonomi yang tidak menguntungkan umum dan menolak dari perlakuan khusus sesuai UKM, dalam rangka mendorong perilaku bisnis.

Setelah tahun 2000, UKM telah mengalami kemajuan, dengan memiliki lingkungan ekonomi makro yang menguntungkan sebagai latar belakang: pemulihan kegiatan industri, pertumbuhan yang cepat dari layanan pengembangan sektor konstruksi, dan domain perdagangan dinamika, peningkatan investasi domestik dan asing, pertumbuhan impor yang lebih cepat dibandingkan dengan pertumbuhan ekspor, dan memperkuat hubungan ekonomi antara ekonomi Rumania dan ekonomi Uni Eropa [1].

Konsekuensi berikut mengacu pada pengembangan sektor UKM: jumlah UKM di Rumania meningkat kurang lebih 20-35.000 per tahun; impor teknis dan masif teknologi tinggi telah mendorong renovasi UKM utama; manajemen modern, pemasaran dan pendekatan keuangan telah menjamur; bentuk-bentuk baru dari UKM (cluster, jaringan perusahaan, taman industri, sumber penghasilan tambahan) telah muncul; digunakan pada berbagai kegiatan yang lebih luas, bentuk elektronik modern (e-commerce, e-banking, e-learning.) telah terasa meningkat [15].

Hal ini secara luas diakui bahwa kenyataan UKM menjadi sumber paling subur dalam pasokan pekerjaan, baik di Rumania dan di negara-negara Barat. Namun mengingat UKM hanya sebagai sarana menyerap tenaga kerja, secara signifikan akan mengurangi peran mereka dalam perekonomian dan masyarakat. UKM memainkan peran penting untuk menumbuhkan budaya kompetisi berdasarkan fleksibilitas yang lebih tinggi dan produktivitas. Pelebaran sudut pendekatan, UKM mempromosikan perubahan perilaku individu dan perusahaan [1].

Secara tradisional, perusahaan telah dihargai oleh profesional dan karyawan mereka berdasarkan kinerja dan keterampilan mereka masing-masing. Di banyak perusahaan, perubahan budaya besar akan diperlukan untuk mengubah sikap dan perilaku karyawan mereka sehingga mereka rela dan konsisten berbagi pengetahuan dan wawasan [2]. Sebuah cara yang efektif untuk memotivasi berbagi pengetahuan adalah melalui imbalan perusahaan dan mekanisme insentif. Kedua McKinsey & Company and Coopers & Lybrand LLP (sebuah konsultan manajemen dan perusahaan jasa profesional, masing-masing) menggunakan mekanisme ini untuk mempromosikan berbagi pengetahuan di antara konsultan dan staf profesional [7]. Untuk membuat sumber daya informasi yang produktif, perusahaan harus dikonversi ke pengetahuan yang ditindaklanjuti, proses semacam memperkenalkan tantangan yang berkaitan dengan penciptaan pengetahuan, menangkap, berbagi, dan pemeliharaan [3].

Juga, penelitian yang dilakukan oleh Yahya dan Goh pada 2002 [13], menunjukkan bahwa perusahaan pengetahuan membutuhkan pendekatan manajemen yang berbeda dari perusahaan non-pengetahuan. Dalam hal pengembangan karyawan, fokus harus ditempatkan pada pencapaian kualitas, kreativitas, kepemimpinan, dan keterampilan pemecahan masalah. Desain sebuah sistem kompensasi dan imbalan harus pada mempromosikan kinerja kelompok, berbagi pengetahuan, dan pemikiran inovatif. Penilaian kinerja harus menjadi dasar evaluasi pengetahuan praktek manajemen karyawan, dan input untuk mengarahkan usaha manajemen pengetahuan [5].

Pekerja pengetahuan menginterpretasikan informasi, menghasilkan output dan memecahkan masalah sesuai dengan struktur internal mereka sebagai individu, bukan menurut aturan atau prosedur eksternal. Dengan sifat manusia, setiap pekerja pengetahuan mengembangkan konfigurasi subjektif sendiri yang didasarkan pada pengalaman masa lalu, informasi yang ia telah serap dan konteks tertentu di mana ia telah menggunakan ketrampilan dan kemampuan [4]. Mengabaikan aspek ini, program perangkat lunak perusahaan bertujuan untuk tingkat atau standarisasi perbedaan antara pekerja individu. Kami menyarankan bahwa harus disediakannya alat untuk pengetahuan pekerja yang memungkinkan diversifikasi output individu.

Pengetahuan itu sendiri tidak dari setiap nilai bagi perusahaan kecuali jika aspek-aspek kontekstual ini jelas dipahami. Sebagian besar pengetahuan, baik tacit dan eksplisit masih banyak yang belum dimanfaatkan dalam kebanyakan perusahaan; tanpa pemahaman yang menyeluruh tentang konteks, itu tidak akan mungkin bagi KM untuk mendukung pengembangan kemampuan manajemen dan kepemimpinan untuk mendukung inovasi dan kreativitas. Banyak pekerjaan di HRM telah memusat pada mengidentifikasi fasilitator dan inhibitor inovasi, seperti orang (misalnya perilaku kepemimpinan yang efektif), struktur (misalnya dampak sentralisasi, formalisasi kompleksitas, stratifikasi, pembelajaran putaran ganda) dan ketersediaan ukuran perusahaan atau sumber daya. Pendekatan lain telah menemukan bahwa jenis strategi, iklim perusahaan dan budaya, dan lingkungan perusahaan juga fasilitator penting atau penghambat inovasi. Sebagai contoh, Redman dkk [12] menggunakan survei besar-besaran telah menunjukkan bahwa signifikansi jaringan antar-perusahaan untuk inovasi berbeda nyata antara sektor industri, dan bahwa perusahaan berinovasi tinggi sering mencari jangka panjang, hubungan yang aman dengan karyawan. Perusahaan juga tampaknya mengadopsi strategi yang sangat berbeda terhadap staf yang terlibat langsung dalam inovasi dibandingkan dengan staf secara umum, dengan menggunakan kurang dari kebijakan ketenagakerjaan yang fleksibel untuk kelompok ini [11]. Alternatif adalah untuk melihat inovasi sebagai lebih dinamis dan tidak pasti, memungkinkan untuk kelompok, individu dan mitra kolaboratif untuk berbeda dalam persepsi dan penafsiran atas peristiwa.