Praktek Manajemen Kecil dan Menengah dalam Pendidikan Berdasarkan Ekonomi (Bag. 5, habis)

VII. KESIMPULAN

Pembangunan dapat merupakan karakteristik dari budaya, nilai-nilai, proses dan sumber daya perusahaan, tidak hanya khusus individu. Dimulai pada tingkat perusahaan, pengembangan melibatkan perubahan, perubahan perilaku, sikap keyakinan. Peran manajemen menjadi sebagai nilai-nilai baru: definisi proses, metode dan teknik untuk mengelola proses pengembangan faktor manusia, pengaturan dampak lingkungan yang jelas dari perubahan internal dan eksternal, memastikan ketersediaan sumber daya nyata (keuangan, material) dan tidak nyata (keterampilan, fasilitas) dalam proses pembangunan, ada konsistensi antara pembangunan rencana dan strategi perusahaan.

Ada keuntungan kompetitif bagi sebuah perusahaan yang tenaga kerjanya dapat belajar lebih cepat daripada tenaga kerja UKM pesaing lainnya. Dalam pengaturan ini, pengembangan sumber daya manusia merupakan solusi yang berfokus pada kompetensi perusahaan pada tahap pertama, pelatihan, dan kemudian mengembangkan karyawan, melalui pendidikan, untuk memenuhi kebutuhan perusahaan jangka panjang dan individu 'karir tujuan dan nilai karyawan perusahaan mereka sekarang dan masa yang akan datang.

Semua dipertimbangkan, perubahan kunci melibatkan transisi ke sektor UKM yang kompetitif harus mempertimbangkan hal berikut:
• membuat dan menerapkan strategi pengembangan sumber daya manusia UKM, sebagai prasyarat untuk meningkatkan kinerja mereka dalam konteks sosio ekonomi baru. UKM cenderung memberikan kepentingan yang lebih besar untuk sumber daya manusia daripada perusahaan yang lebih besar, karena struktur hirarkis disederhanakan, yang mempromosikan interaksi yang lebih besar antara manajemen dan personel eksekusi, dan, selanjutnya, bunga yang lebih tinggi dan komitmen perusahaan karyawan;
• mendukung inovasi di UKM, argumen semakin ditopang oleh pengembangan dan implementasi dari kemajuan ilmu pengetahuan. Karakteristik yang inovatif UKM harus dimanfaatkan dan diubah menjadi keunggulan kompetitif di semua sektor;
• dana penelitian dan pengembangan dari anggaran negara untuk mengatasi beberapa masalah yang dihadapi UKM. Saat ini, ada kesenjangan antara kontribusi yang harus UKM pembentukan PDB dan manfaat yang diterima akan dialokasikan untuk penelitian dan pengembangan.

Praktek Manajemen Kecil dan Menengah dalam Pendidikan Berdasarkan Ekonomi (Bag. 4)

V. UKM DAN KRISIS EKONOMI DAN KEUANGAN

Konsep kinerja tercermin dalam literatur dengan makna yang berbeda, misalnya: hasil yang sukses dari suatu kegiatan, tindakan, dan ekonomi, dengan arti efisiensi profitabilitas, produktivitas (Vâlceanu, Robu, Georgescu, 2005).

Kinerja mengacu pada hasil yang lebih unggul yang dicapai oleh perusahaan (di UKM) pada saat waktu tertentu (2009), dibandingkan dengan periode sebelumnya.

Pada tahun 2009, mayoritas UKM, untuk semua jenis ukuran, mencatat kinerja yang lebih rendah dibandingkan tahun 2008 (dengan nilai antara 54,38% sampai 62,10% untuk mikro dan menengah). Dalam hal ini, untuk persentase tertinggi berkaitan dengan usaha menengah, sebagai approachment logis, kinerja perusahaan media (baik lebih tinggi atau lebih rendah) umumnya lebih besar daripada kinerja usaha mikro.

Sekitar 30% dari UKM tercatat menunjukan hal yang serupa, sementara hanya sekitar 13,8% dari UKM mampu meningkatkan hasil mereka di tahun 2009.

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel No 7, hasil yang dicatat oleh UKM didominasi yang negatif, dengan implikasi sumber daya manusia yang bekerja di perusahaan ini.

Tabel No 7: Kinerja UKM tahun 2009, kibandingkan dengan tahun 2008, pada kelas ukuran

	Kinerja UKM pada tahun 2009, dibandingkan dengan tahun 2008	Perusahaan
		Mikro (0-9 karyawan)	Kecil (10-49 karyawan)	Menengah (50-249 karyawan)
1	Unggul	13,87	13,83	13,71
2	Sama	31,75	30,55	24,19
3	Lebih Rendah	54,38	55,62	62,10

Sumber: Piagam Putih UKM 2009, hlm 142

Lebih dari setengah UKM telah mengurangi aktivitas di 2009 dibandingkan tahun 2008, sekitar 20% dari mereka mempertahankan aktivitas mereka pada parameter yang sama (untuk masing-masing dari tiga jenis UKM), sementara 5% telah mampu merekam hasil yang lebih unggul dalam aktivitas mereka. Sebuah persentase antara 12,75% dan 15,15% untuk menengah ke mikro, tidak lagi di pasar yang tahan untuk mempekerjakan dan bangkrut.

Mengurangi resistensi terhadap faktor-faktor eksternal yang disebabkan oleh dimensi kecil UKM menghasilkan proporsi perusahaan yang mengalami kebangkrutan yang lebih tinggi pada tahun 2009, dibandingkan dengan dua jenis lainnya: usaha kecil dan menengah.

Efisiensi dan profitabilitas UKM dapat diukur dengan menggunakan beberapa indikator ekonomi, yang paling relevan adalah tingkat produktivitas, yang didefinisikan sebagai rasio antara omset dan jumlah karyawan. Selain itu, kinerja pertumbuhan sektor UKM mengenai masalah efisiensi ekonomi dan daya saing merupakan kepedulian konstan dari Uni Eropa, juga digambarkan oleh arah yang strategis untuk tindakan yang mendukung pengembangan sektor swasta muncul.

Mengurangi jumlah karyawan merupakan faktor pengaruh langsung untuk meningkatkan produktivitas. Oleh karena itu, dua program tindakan dapat dipertimbangkan untuk meningkatkan produktivitas, baik ekstensif dan intensif; program ekstensif diperoleh dengan mengganti dan memperbarui teknologi, dan kursus intensif mengacu untuk mendapatkan tenaga terampil melalui kegiatan pelatihan dan restrukturisasi.

Produktivitas tahunan rata-rata dinyatakan oleh omset per kapita dari sektor UKM sebesar 41.456 Euro / karyawan pada tahun 2009, dibandingkan dengan 27.823 Euro / karyawan pada tahun 2004. Produktivitas sebesar 38.957 Euro / karyawan untuk usaha mikro, 49.998 Euro / karyawan untuk usaha kecil dan 54.125 Euro / karyawan untuk yang menengah, sedangkan nilai rata-rata UKM total 41.456 Euro / karyawan.

Untuk menciptakan keunggulan kompetitif, UKM perlu untuk dapat belajar lebih cepat daripada pesaing mereka dan juga mengembangkan budaya pelanggan yang responsif. Argyris (1999) mengidentifikasi bahwa sehubungan dengan tekanan ini, perusahaan modern perlu untuk mempertahankan pengetahuan tentang produk baru dan proses, memahami apa yang terjadi di lingkungan luar dan menghasilkan kreativitas menggunakan pengetahuan dan ketrampilan semua yang digunakan dalam perusahaan. Hal ini membutuhkan kerjasama antara individu dan kelompok, komunikasi bebas dan dapat diandalkan, dan budaya kepercayaan.

Pengembangan sumber daya manusia mengacu pada ketentuan yang terampil dan pengperusahaanan pengalaman belajar, terutama tetapi tidak secara eksklusif di tempat kerja, agar tujuan bisnis dan pertumbuhan perusahaan dapat dicapai. Mengubah ke model perusahaan baru ekonomi dan sosial, model pengetahuan, menunjukkan karyawan, sebagai bagian dari perusahaan, kapasitas adaptasi yang lebih tinggi. Dalam perusahaan, proses pembelajaran terjadi pada tingkat individu, tingkat tim dan tingkat perusahaan. Perhatian terus menerus untuk pelatihan dan peningkatan profesional pengetahuan sumber daya manusia dan kapasitas yang memiliki hasil yang menguntungkan bagi karyawan dan perusahaan.

Di awal abad ini realitas baru dan konteks kecenderungan, banyak dari negara-negara dunia terlibat dalam mempromosikan proses pembangunan baru berbasis pengetahuan. Di negara tersebut, pada tingkat manajemen perusahaan menjadi perhatian konstan untuk mempromosikan inovasi teknik pengetahuan baru sedang diungkapkan.

Praktek Manajemen Kecil dan Menengah dalam Pendidikan Berdasarkan Ekonomi (Bag. 3)

III. PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Pengembangan mungkin menjadi karakteristik, budaya, nilai-nilai, proses dan sumber daya perusahaan, tidak hanya khusus individu. Dimulai pada tingkat perusahaan, pengembangan melibatkan perubahan, perubahan perilaku, sikap keyakinan. Peran manajemen menjadi nilai-nilai baru: definisi proses, metode dan teknik untuk mengelola proses pengembangan faktor manusia, pengaturan dampak lingkungan yang jelas dari perubahan internal dan eksternal, memastikan ketersediaan sumber daya nyata (keuangan, material) dan tidak berwujud (keterampilan, fasilitas) dalam proses pengembangan , ada konsistensi antara pengembangan rencana dan strategi perusahaan.

Hasil yang ditunjukkan pada Tabel No. 6 menunjukkan bahwa 35,63% UKM telah mengalokasikan antara satu sampai lima hari untuk pelatihan kepada karyawan mereka, yang merupakan suatu persentase yang menggembirakan, tetapi dibayangi oleh nilai persentase yang sama (39,45% dari seluruh UKM) tidak menghabiskan setiap hari untuk pelatihan karyawannya. Sebuah pangsa 12,78% dari seluruh UKM mengalokasikan lebih dari 10 hari dan 15,38% antara 6 sampai 10 hari.

Sementara sebagian besar UKM pada tahun 2009 dialokasikan untuk kegiatan pengembangan profesional untuk karyawan, bagaimanapun, bagian yang signifikan (lebih dari sepertiga) belum melakukannya tahun lalu [16].

Tabel 5: Struktur UKM Menurut Jangka Kegiatan Pelatihan (2009)

		Perusahaan
1	Lebih dari 10 hari	12,27%
2	6-10 hari	15,87%
3	1-5 hari	36,61%
4	0 hari	35,25%

Sumber: Piagam Putih UKM Rumania 2009, hal.243